未來隨著5G、AI的技術逐漸成熟，將會讓企業「由內而外」藉由催生新組織架構與運作模式，從而改變市場與產品定位；需求與客戶；營運與風險等，在巨變的挑戰下，又該如何擬定數位策略與數位KPI，以檢視轉型的成效？【文／黃麗秋 圖片提供／達志影像、東方IC】近1、2年來數位轉型成為企業不得不面對的挑戰。挑戰是：在高度資訊化時代，數位工具的應用占比攀升，如何在設備的可用性與支援成本之間取得平衡？如何確保數位工具連結顧客服務的環節，能夠健全的運轉？如何針對自身需求打造客製化的維護服務？如何預應外在環境的變化需求，即時反應在營運流程中？這些經營者每天面對的挑戰，在在顯示出企業主來到「不數位就淘汰」的懸崖。根據《2018微軟亞洲數位轉型研究調查報告》指出，進行數位轉型的組織普遍獲得：1.增加客戶滿意度、忠誠度、以及留存率；2.提高淨利率；3.提高生產力；4.縮短生產／營運周期；5.降低成本等效益。該份報告同時指出，企業進行數位轉型時所進行的技術投資，包括大數據分析、雲端應用、社群媒體、資訊安全、行動應用等核心技術，更會投資在前瞻技術，例如：區塊鏈、物聯網(IoT)、混合實境、人工智慧(Artificial Intelligence, AI)等。透過這些新技術重新塑造產品、服務，以及商業模式。依照這份調查，能夠優先擬定數位轉型策略與整合新技術，成為數位轉型的領頭羊企業，在2020年時，在上述5大效益上至少提昇20％的成長。由內而外啟動轉型再根據IBM的調查報告指出，過去這幾年，企業在數位轉型仍屬於1.0階段，主要的特點是企業為了推動數位轉型布署了新功能、新應用、新方法，但大多數屬於隨意的方式，也就是數位化的隨機行為，結果是投入越多，真正能成功提昇企業營運績效仍屬少數。大多數的企業普遍處於摸索與評估階段，並經常陷入該如何著手、導入方式與範圍，以及如何審視投資報酬率等疑惑中。另一方面，在IBM的報告中指出，未來隨著5G、AI的技術成熟，將會改變過往企業「由外而內」驅動數位再造需求，轉為「由內而外」藉由催生新組織架構與運作模式，從而改變市場與產品定位；需求與客戶；營運與風險等。面對這樣的巨大變革的風口浪尖上，IDC台灣區總經理江芳韻表示企業進行數位轉型，首先要透過診斷理解自身企業，現階段處於IDC數位轉型發展5個階段中的哪一階段。階段1：企業對於轉型沒有任何準備也不想轉型。階段2：知道轉型的重要性，並開始進行單點式的專案。階段3：不再是單一部門的專案，有很多跨事業單位(Business Unit, BU)的合作出現。階段4：推動更多的轉型專案，並納入數位轉型KPI，可確認專案成功或失敗，同時也可進行經驗複製。階段5：內部轉型已經具備，開始納入外部夥伴與回饋制度，讓組織更加優化。一旦掌握自身企業所屬階段，接下來推動數位轉型就能釐清分析自身的優勢與資源進行調整，找出成功的商業模式。未來每家企業都是科技業微軟執行長納德拉(Satya Nadella)說：「未來，每家企業都是科技公司。」意味著市場環境與數位科技快速變化，企業透過數位服務，從消費者的需求與痛點出發，發現新的機會點與創新的點子。數位轉型在不同場景下，可能產生不同的應用重點，對於離散製造業、流程式製造業而言，在數位轉型上最重要的支出是「智慧製造」，同時也將針對數位創新與優化數位供應鏈大量投資；在交通運輸業，重點戰略放在貨物管理與智慧調度等「供應鏈優化」(Supply Chain Optimization)；零售業則著重於全通路商務，包含商業平台、擴大虛擬體驗、新一代行動支付等。以世界第一化妝品公司的巴黎萊雅為例，該集團在全球擁有283家分公司及15萬名員工，每年研發的產品多達1,300項。過去，由於品項多造成資源重疊，讓巴黎萊雅集團市占高低起伏。該公司經過擬定數位轉型策略、價值目標，找出使用者的痛點，重新梳理新產品開發流程，合併及整合品項，帶動企業成長。另外，雀巢身為全球最大的食品飲料公司，擁有2,000多個品牌，業務更遍佈191個國家。為提昇跨國各分公司的合作以發掘更多的商機。雀巢導入智慧化客戶管理，透過AI串接、尋找、購買、分享潛在客戶的接觸點，更匯集整合客戶各接觸點資料作為基礎數據，利用AI智慧將顧客分群，產生主動的客製化行銷活動，建立針對該客戶特定的銷售旅程。同時，經由客戶特定的銷售旅程與跨部門統整的交易，串接市場情報與競爭對手資訊等，讓各銷售團隊迅速回饋客戶的需求。擬定數位KPI大學問數位轉型並非一蹴可幾，因此，企業推動數位轉型時，必須擬定KPI，以檢測數位轉型是否成功，而數位轉型的KPI與傳統的量化指標全然不同。根據IDC調查研究數位轉型的KPI分成5大構面，包括「創新率」(Innovation Rate)、「顧客推薦」(Customer Advocacy)、「數據資本化」(Data Capitalization)、「商業營運」(Business Operations)和「工作和勞動力供應」(Work and Labor Supply)。而企業在設置KPI時，應明確地設定預算有多少比例用以創新，例如：2020年，有15％的預算要分配給創新，不過，企業當然不可能無限制燒錢，所以必須設置指標，例如：3年內這個創新專案，失敗率必須低於10％，如果沒達成，就算失敗。江芳韻強調，數位轉型KPI並非放諸四海皆準，但數位轉型一定需要嘗試、需要一段時間的累積，才能找到適合自己的模式。至於期間是3年、5年，還是1年、2年，需要由公司來設定，但一定期間的虧損，必須隱含在KPI的設計裡，否則數位轉型不會成功，這也是數位轉型KPI和傳統KPI的最大差異。除了實務的KPI以外，麥肯錫更進一步以策略面來歸納成功轉型的關鍵，為：1.有權力且理解數位的領導者；2.為員工建立數位能力；3.員工賦權；4.升級工具；5.透過傳統與數位並行的方法加強溝通。數位轉型如何水到渠成？且看本期精彩的報導。【完整內容請見《能力雜誌》2019年8月號，非經同意不得轉載、刊登】
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